Teljesítmény modellek
A Management by Objectives (MBO, menedzselés célkitűzéseken keresztül) már évtizedekkel ezelőtt rávilágított a többlet teljesítmény mérhető célok közös kitűzésével való elérésnek lehetőségére és szükségességére. Deming a team munka, a közösségi szellem és a minőségorientáció jegyében sem ezt, sem a teljesítményértékelési módszerek bevezetését nem javasolta. Ugyanakkor a mai kiélezett versenyhelyzetben jelentkező teljesítménykényszer következtében megengedhetetlen luxus lenne nem kihasználni a célok és a felelősségi kör együttes kitűzésében rejlő lehetőségeket. Fontos a teljesítménymenedzsment módszerek integrált módon való használata (esetleg kész integrált rendszerek bevezetése).
A következőkben a stratégiai megközelítésre és a teljesítménymérésre alapuló korszerű teljesítménymenedzsment módszerek rövid összefoglalására kerül sor, egyes esetekben rávilágítva esetleges gyengeségeikre is. A vállalatok által alkalmazott integrált rendszer célszerű, hogy ezek egyes elemeit, mint építőkockákat felhasználja.
Hoshin menedzsment
Ez a japánok 80-as évekbeli egyik „csodafegyvere” volt – nem véletlen, hogy nem siették el a nagyvilággal való megismertetését. Sok szempontból hasonlóságot mutat a Balanced Scorecarddal, bár annak kidolgozói kerülték a Hoshin menedzsmentre való hivatkozást.
A Hoshin menedzsment céljai:
- a vállalatnál dolgozó emberek tevékenységének orientálása
- úgy, hogy az mind a kulcsfontosságú célok elérését biztosítsa
- és a környezeti változásokra rövid reagálási idő legyen lehetséges
A hoshin nem más, mint a megkívánt eredmény megállapítása egy időperiódusra (többnyire a következő évre), amely magában foglalja az eszközök megnevezését és a teljesítés módját is.
A Hoshin menedzsment három, egymásba ágyazott PDSA (Plan, Do, Study, Act) ciklust tételez fel:
- A legkülső ciklust megelőzési ciklusnak tekinti. Ez valójában a jövőképre és a stratégiai célokra vonatkozó, a környezeti változások által befolyásolt stratégiai tervezési ciklus.
- A középső – ún. reagálási – ciklus felelős az éves hoshinok megfogalmazásáért és leosztásáért, továbbá a mérésen keresztüli szabályozás megteremtéséért
- A legbelső – szabályozási – ciklus havi, vagy annál is nagyobb gyakorisággal végzi a mérést és a folyamatok olyan korrekcióját, hogy az éves hoshinok teljesíthetővé váljanak
Balanced Scorecard
A Norton és Kaplan által kidolgozott Balanced Scorecard (BSC), magyar fordításban kiegyensúlyozott üzleti mutatószám-rendszer, segít a vállalati stratégia implementálásban. Bár nem tartozik a legnépszerűbb menedzsmenteszközök közé, így is néhány év alatt bámulatos karriert futott be, hiszen manapság már közel annyian alkalmazzák, mint a TQM-et. Ez annál is inkább meglepő, mivel az olyan nagyvállalatok esetében, amelyeknek kiforrott stratégiájuk van, és ahol már évek óta sikeresen alkalmazzák a stratégiai tervezés eszköztárát, továbbá rendelkeznek a teljesítmény menedzsmentet támogató mutatószám-rendszerekkel, nem is feltétlenül szükséges a BSC bevezetése. A koherens stratégiával nem rendelkező vállalatok még nem érettek a bevezetésre. Az alkalmazásból leginkább profitáló vállalatok azok, amelyeknél bár a fő stratégiai célokat már kitűzték, de a stratégia még csak elnagyoltan van megfogalmazva, és ez nem tekinthető még általánosan elfogadottnak (vagyis tisztázásra és kommunikálásra szorul). A módszer rövid leírása.
Skandia navigátor
A Skandia Navigátor a Balanced Scorecard-hoz hasonló olyan eszköz, amely:
- a vállalat menedzselésének, a mérés és a jelentés készítésnek innovatív keretéül szolgál
- tekinthető a BSC egy változatának
- az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer
- jövő orientált
A jövő orientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelenik meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény a megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor középpontjában az emberi (ez alatt elsősorban az alkalmazottakat értve) fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi és folyamat fókuszokhoz rendelhető.
Célkitűzés mátrix
A célkitűzés mátrixot (objectives matrix) korábbi változataiból kiindulva az Oregoni Termelékenységi Központ munkatársai fejlesztették tovább. A szervezeti és egyéni szintű teljesítménymérés (és így áttételesen a teljesítménymenedzsment) egy egyszerű és igen praktikus eszköze. Célja a célok lebontása és az azokkal kapcsolatos tevékenységek végzése során egy, a teljes teljesítményt tükröző pillanatnyi érték meghatározása.
A mátrix oszlopai egy-egy csoport jellegű vagy egyéni céllal vannak kapcsolatban és minden egyes célhoz tartozik egy, a cél elérésének fontosságát reprezentáló súlyfaktor. A kiértékelés során megállapítjuk (mérjük, számoljuk) az adott célhoz kapcsolódó teljesítményt, majd az egyes célokra (mutatókra) megkapott értékek súlyozott összeadása után kapott végeredmény reprezentálja az adott csoport vagy egyén, a vizsgálat időszakára (pl. hónap, év) vonatkozó, teljes teljesítményét (az elméletileg lehetséges maximális pontszám 1000).
Ösztönzés
Az egyik alapvető kérdés az, hogy milyen mértékben célszerű az egyes vezetők vagy dolgozók jutalmazását a minőségi tényezők (pl. a döntéshozatal milyensége, az elkötelezettség, a kreativitás, az erőfeszítések, belső motiváció) helyett objektív teljesítménymutatókhoz kötni. Ez szervezetről szervezetre változhat, de az objektív teljesítményen alapuló, a pénzbeli juttatásokon keresztül megvalósuló külső motiváció fontosságát nem szabad alábecsülni.
A bónusz rendszer alapulhat pl. a BSC-ben (vagy a célkitűzés mátrixban) szereplő teljesítménymutatókon. Eltérő súlyfaktorokat célszerű az egyes mutatókhoz rendelni (a pénzügyiekhez többnyire nagyobbakat). Fontos, hogy azokra vonatkozzon egy ilyen bónusz rendszer, akik olyan üzleti egység irányításban vesznek részt, amelyre BSC vagy célkitűzés mátrix már kidolgozásra került. Ennek az az oka, hogy akkor lesz egy ilyen teljesítmény-alapú bónusz rendszer valóban motiváló ha akire vonatkozik, annak a hatáskörén belül van a teljesítmény befolyásolása.
Az EVA-ra, mint legfőbb teljesítménymutatóra épülő – leginkább nagyvállalatok által alkalmazott – rendszerek esetében más megoldások is lehetőséget adnak a hosszú távú érdekeltség megteremtésére. Ez esetben a bónusz nem az elért abszolút EVA-tól függ, hanem az EVA eredetileg kitűzött növekedési mértékének elérésétől. A tárgyévi EVA alapján járó számított bónusz egy egyéni bónusz bankszámlára kerül, mely számla egyenlegének egy része (jellemzően harmada) kerül kifizetésre minden évben. Alulteljesítés esetén csökken a bankszámla egyenlege. Ezt a megoldást a felsővezetői szint alatt dolgozó menedzserek számára javasolják, akinek kisebb a közvetlen befolyásuk a részvény árfolyamra, de ily módon mégiscsak létrejön egyfajta kapcsolat a részvényesek érdekei és a menedzserek motivációja között. Az alacsonyabb szinten dolgozók esetében alacsonyabb szorzó tényezők megállapítása javasolt, de úgy, hogy a kifizetés azonnali legyen (bónusz bank közbeiktatása nélkül). Alulteljesítés esetén nincs kifizetés.
Az eddig ismertetett koncepciók egyesíthetők egy korszerű integrált célorientált teljesítmény menedzsment rendszer modelljének keretén belül.