Kaizen

 
A kaizen japán szó, jelentése: „változtatás (kai) a jó (zen) irányába”

Masaaki Imai definíciója „Kaizen, Japán versenybeli sikerességének kulcsa” (1986) c. könyvéből:

„A kaizen jobbítást jelent. Továbbá a kaizen javulást jelent a személyes életünkben, az otthoni, társadalmi és munkahelyi életünkben. A munkahelyi alkalmazás során a kaizen a javítások mindenki bevonásával történő folytatását jelenti – a menedzsereket és a dolgozókat is beleértve.”

A kaizen tekinthető gondolkodási módnak és módszerek gyűjteményének is. Egy biztos, sok tekintetben paradigmaváltást követel meg (bár a TQM-et bevezető szervezetek számára sok minden nem jelent újdonságot). Ezek közül érdemes megemlíteni a kaizen megközelítés viszonyát a problémákhoz, veszteségekhez. Míg a nyugati világban az előbbi szavakhoz gyakran bűntudat társul és elindul a felelősök megkeresése, gyakran megbüntetése, addig a japán megközelítés a problémában javítási lehetőséget lát, s az embereket nem a problémák forrásának, hanem kiküszöbölőjének tekinti.

Sok hazai vezető számára kissé idegen a gemba elv. A gemba elsődleges fontosságú hely, a munkavégzés, az értékteremtés helyszíne. Az itt végzett munka eredménye biztosítja a szervezet fennmaradását a vevők magas szintű kiszolgálásán keresztül. A vezetők legfontosabb feladatai közé tartozik a gembán folyó tevékenység maximális mértékű támogatása és a problémamentes működéstől való eltérés esetén a tényekről a helyszínen történő személyes meggyőződés (genji gembutsu elv).

A kaizen a folyamatos, fokozatos fejlesztésről szól (bár népszerűek és fontosak a kaizen akciók is, amikor rövid idő alatt áttörést hozó fejlesztéseket végzünk). Minden jobbítás alapja a standardizálás – csak azt tudjuk fejleszteni, amit standardizáltunk és mérhetővé tettünk. A folyamatok fejlesztését és veszteségeik kiküszöbölését a PDCA (tervez-bevezet-ellenőriz-beavatkozik) ciklus folyamatos alkalmazásával érjük el. A sikeres jobbítás eredményeit azonnal standardizáljuk.

Számos kaizen módszer épül be a lean-be és a TPM-be. Ezen kívül nem szabad elfelejtkezni a sok kis alapeszközről, melyek a kreativitást segítik vagy ellenőrző listaként szolgálnak (pl. ECRS, 4M, 5W1H, PQCDSM).

A kaizen alapvetően nem a vezetők és specialisták módszere – mindenkitől elkötelezettséget és részvételt kíván. A részvétel, bevonás legismertebb formái: javaslati rendszer, csoportmunka (pl. minőségkörök, QCC), közös kaizen akciók. A végső cél a vevők igényeinek mind magasabb szintű kielégítése a költségek csökkentésén, a minőség fejlesztésén és a szállítás / vevőkiszolgálás nagyobb pontosságán és rugalmasságán keresztül.

Az eredmény a vállalat számára a versenyképesség, a piaci részesedés, a nyereségesség emelkedése, a dolgozók számára kihívást jelentő, egyszersmind a dolgozói elégedettséget növelő munka, a biztos munkahely.

A kaizen gondolkodás teljes mértékben áthatja a kaizennél jobban strukturált lean és TPM módszertanokat.