Lean termelés

 
A lean (karcsú) termelés az utóbbi 10 évben a módszertanok egyikéből sok iparág meghatározó filozófiájává és módszer gyűjteményévé vált, s már megtalálta az utat az irodákba, a szolgáltató szektorba, sőt az egészségügybe is. Alkalmazása napjainkra lehetőségből kényszerré vált – a túlélés kényszerévé.

James Womack és Daniel Jones az 1996-ban megjelent „Lean Thinking” című könyvében (magyar kiadás: Jones, D. T. és Womack, J. P., Lean Szemlélet, HVG Kiadó Zrt., 2009) fogalmazta meg azt az 5 alapelvet, amelyeket azóta is követnek a lean filozófia és módszertan bevezetői:

• Azonosítsd az értéket (value)! Értsd meg, hogyan érzékelik vevőid az értéket a termékeidben. A lean alapja a veszteségek szisztematikus kiküszöbölése. Ehhez első lépésként meg kell érteni, hogy mi az, ami értéket jelent a vevő számára (mi az, amiért a vevő fizet?) – minden más olyan tevékenység, amely nem a közvetlen értékteremtést szolgálja: veszteség (japánul: muda)!
• Értsd meg az érték áramlásodat (value stream)! Elemezd a termékek áramlását az ellátási láncban és azonosítsd, hol keletkezik az érték, és hogyan szüntethető meg a veszteség. Az értékáram feltérképezéskor különösen fontos a készletek felmérése, hiszen a gyártásban lévő termékek az átfutási idő jellemzően több mint 90%-ában várakoznak (semmilyen tevékenységet nem végeznek rajtuk).
• Biztosítsd az áramlást (flow)! Alakítsd át a folyamataidat, gyakorlataidat és magát a szervezetet is, hogy az érték szabadon áramolhasson az ellátási láncon keresztül. A gyors áramlás kulcsa a gyártásközi készletek drasztikus csökkentése – a legjobb, ha két művelet között egyáltalán nincsen készlet (folyamatos áramlás).
• Vezesd be a húzást (pull)! Küszöböld ki a szokásos megközelítések „sorban álló tételek” mentalitását és vezess be olyan folyamatokat, hogy a szállítást minden fázisban a következő lépés (a folyamat vevője) igénye váltsa ki („húzza”). A pull (húzó) rendszer szokásos megvalósítása az, hogy az olyan esetekben, amikor az egy darabos áramlás (vagy egy rövid FIFO sáv) nem alkalmazható, ott jól meghatározott nagyságú szupermarketek kerülnek kialakításra. Termelés csak akkor engedélyezett, ha a következő fázis igénye következtében (vételezés a szupermarketből) „polcok” üresednek meg.
• Törekedj a tökéletességre! Ismerd be, hogy a szervezet csak tevékenységeinek folyamatos újraértékelése útján válhat leanné. Mit értünk tökéletesség alatt? Ennek egyik megfogalmazása a „nulla elv”: nulla gépleállás, nulla várakozás, nulla baleset, stb. Az áramlás oldaláról megközelítve úgy értelmezhetjük a tökéletességet, hogy a munkadarab az első fázistól az utolsóig úgy jut el, hogy kizárólag értékadó tevékenység folyik rajta – vagyis a termék átfutási ideje alig több a műveleti idők összegénél. Manapság a járműipari beszállítók nagy részénél az értékadó tevékenységek aránya gyakran a teljes átfutási idő 1%-át sem éri el! El lehet érni a tökéletességet? Bizonyára nem. Érdemes törekedni rá? A válasz természetesen igen! Gondoljuk csak arra, hogy mekkora fejlődést jelentett a Toyotánál, hogy a présszerszámok – jellemzően egy műszakot is meghaladó – átállási idejét a kilencvenes évekre már 3 percre sikerült lecsökkenteni. Azóta sok más japán és nem japán vállalatnak is került már egyes területeken az ideálist megközelítő állapotot elérni.

Milyen előnyökkel jár tehát a Lean termelési rendszer bevezetése a vállalatok számára?

• a gyártás átfutási idő 60-90%-os csökkenése
• a gyártásközi készletek 60-80%-os csökkenése
• az alapterület igény 10-40%-os csökkenése
• a végselejt és újra megmunkálás 60-90%-os csökkenése
• az időre történő szállítás (expediálás nélküli) 60-90%-os javulása
• az élőmunka termelékenység növekedése gyakran a 100%-ot is meghaladja

Megfigyelhető még a „káosz”, a szokásos tűzoltás megszűnése, a túlórák számának nagymértékű csökkenése, a dolgozói morál javulása.

Mindez a vevők legfontosabb elvárásainak történő nagyfokú megfeleléshez (sok esetben ezek meghaladásához) vezet: versenyképes ár, kiváló minőség, gyors szállítás és nagyfokú rugalmasság. A vállalat számára a fő előnyök a versenyképesség és a vállalat növekedése, a stabil munkahelyek és természetesen a jelentős nyereség.

A fenti eredményeket természetesen nem adják ingyen – a lean nem csodaszer. A lean kultúraváltás és a fenti javulások elérése éveket vesz igénybe – amennyiben a vállalat tétovázás nélkül halad az úton és a leant a vállalati stratégia kulcselemévé emeli. Mindez lehetetlen a dolgozók bevonása, a folyamatos jobbítás (kaizen) és a dolgozók képzettségének javítása nélkül.

A Toyota és a Womack – Jones páros nyomdokain haladva mára egy olyan módszertan alakult ki, amely a lean elvek érvényesülését és a fenti eredmények elérését még olyan környezetben is lehetővé teszi, amelyet a nagyfokú kiszámíthatatlanság jellemez, ahol a vevői igények akár naponta módosulnak. Ennek kulcsa a termelés kisimítása, kiegyenlítése és a termelési folyamat egy ponton (a ritmusadón) keresztül történő vezérlése (heijunka, load leveling). Minden másról az egy darabos áramlás, és a húzó rendszer gondoskodik.

A lean termelés (lean production) eredetileg a Toyota termelési rendszer (Toyota Production System, TPS) szinonimája volt, de az évek során általánosításra került, így könnyebben alkalmazható lett más iparágakban, bonyolultabb termék mix és jelentős változékonyság (pl. erősen ingadozó vevői igények) esetében. Elterjedését egy ideig gátolták (részben gátolják ma is) a TPS / lean hiányos ismeretéből származó félreértések, egyszerűsítések, és hogy egyes elvei – alaposabb mérlegelés hiányában – a józan ésszel ellentétesnek tűnhetnek.

A lean termelés meghatározó eleme a veszteségek következetes csökkentése, lehetőség szerint kiküszöbölése. Ugyanakkor a lean messze több, mint egy fejlett veszteségcsökkentő módszertan, hiszen az alacsony készletszint melletti gyors átfutás kiváló vevőkiszolgálást tesz lehetővé. Másrészt a jól szabványosított, vizualizált és stabil működés mindenki bevonását megköveteli, és így egy növekedés orientált, ember központú és természetesen nyereséges vállalat alapjait rakja le.

Bár a lean messze több mint módszerek gyűjteménye, az ábrán bemutatjuk a legfontosabb eszközöket (a lean ház építőelemeit) és ezek egymásra épülésének logikáját.

A lean ház mély alapozást követel meg, melynek van stabilizálási és szabványosítási szintje is. A stabilizálás során fontos a minőségi munkakörnyezet megteremtése (5S), a gépmegbízhatóság magas szintre emelése (TPM), a kiváló minőség biztosítása (TQC, 6-szigma) és az átállások gyorsabbá tétele (SMED).

Az alapozás következő szintje a standardizálás és vizualizálás. Ez szerves összhangban van a kaizen és problémamegoldás kérdéskörével, valamint a lean ház „ablakában” is kiemelt veszteség- és probléma kiküszöböléssel, folyamatos jobbítással hiszen – kissé leegyszerűsítve – a probléma az, amikor eltérés következik be a szabványhoz képest, melyre a vizualizálás hívja fel a figyelmet.

A lean ház földfelszín feletti alapja a heijunka, mely a termelés (terhelés) kiegyenlítését, kisimítását jelenti mind a mennyiség, mind a variációk tekintetében.

A lean ház jobb oldali oszlopa, támfala a jidoka. Ez röviden a minőség folyamatokba történő gazdaságos „beépítését”, valamint az emberi és gépi munkavégzés szétválasztását jelenti. Egyrészt a dolgozók számára olyan hiba kizáró (poka-yoke) megoldásokat kell kidolgozni és bevezetni, hogy hibát ne is lehessen elkövetni, de legalább a hiba azonnal észlelésre kerüljön, s így ne kerülhessen a folyamatban tovább. Másrészt a gépeket olyan szinten kell intelligenssé tenni, hogy hiba esetén azonnal leálljanak. Ez lehetővé teszi az emberek és gépek „szétválasztását”, így egy dolgozó több gépet is tud felügyelni.

A lean másik oszlopa a Just-in-Time (JIT), melyet sokan szinte a TPS-sel, lean-nel azonosítanak. A JIT működésének legismertebb eleme a húzó rendszer. Húzó (pull) rendszer esetében (a toló, push rendszerrel ellentétben) az anyag és az információ áramlása jellemzően ellentétes irányú. Az információ, hogy az adott félkész, vagy késztermékre szükség van, ugyanis egy következő (gyakran a soron következő) folyamatlépéstől érkezik, pl. egy kanban kártya formájában. A JIT további elemei a vevői igények ütemében – az ún. ütemidőre – a történő termelés és a folyamatos (lehetőleg egy darabos) áramlás. Ez utóbbi szerint törekedni kell arra, hogy az egyes folyamatlépések készletmentesen (tehát pl. kanban szupermarketek nélkül) kapcsolódjanak egymáshoz. Gyakori megvalósítása a cellában történő termelés.

A lean hatékony bevezetéséhez szükségünk van még egy integráló módszerre. Ez az értékáram elemzés (Value Stream Mapping, VSM), melyet a lean házhoz vezető lépcsőként célszerű ábrázolni. Ennek segítségével időről-időre „modernizáljuk” egy-egy termékcsalád értékáramát. Használata során először felmérjük a jelenlegi helyzetet (VSM jelenállapot), majd egy, a jelenleginél „lean-ebb” jövőállapot kerül felvázolásra és bevezetésre.

A klasszikus Toyota ház az itt bemutatott modell föld feletti része, míg a ház igazi alapját a stabilitás megteremtésének módszerei (5S, TPM, SMED, standard munka, vizuális menedzsment), a kaizen kultúra és felső vezetés elkötelezettségét mutató lean filozófia jelentik. Az értékáram elemzés (VSM) segít a tömegtermelésről a lean termelésre való átállásban. Amíg a hagyományos kaizen megközelítés a folyamatokban lévő egyedi veszteségek csökkentését segíti elő, addig a lean – a VSM segítségével – rendszerszinten segíti a veszteségek következetes kiküszöbölését.