Lean menedzsment

 
Az elmúlt 100 évben a termelékenység növelésben a gépjárműipar járt az élen, a legfejlettebb módszerek többségét is ott dolgozták ki. Az élenjáró Toyota termelési rendszerének ismertté válása kisebb fajta forradalmat idézett elő először a gépjárműiparban, majd további iparágakban is. Nem telt bele sok idő, az autógyáritól nagyon eltérő környezetben is sikerrel kezdték alkalmazni – az immár Lean termelésnek nevezett – módszertant.

Természetesen a lean több, mint egy rendkívül hatékony módszertan. A lean szemléletet, gondolkodást magunkévá téve a gazdaság számos területén és szolgáltatások egész sorában lehetséges áttörés elérése mind a termelékenység, mind az ügyfél elégedettség növelése terén.

Érdemes analógiákat keresni a lean által leginkább üldözött, gyártásban lévő készlettel. Ilyet nem nehéz azonosítani a vállalati adminisztrációban, a banki hitelügyintézés, vagy éppen a biztosítások megkötése esetében. A feldolgozandó dokumentumok, az elintézendő ügyek mind – mind készletet jelentenek, melyek gyakran sorban állnak, várakoznak, késedelmet okoznak, elkallódnak, idejét múlttá válnak.

Egy másik terület, ahová az angolszász országokban meglehetősen gyorsan betört a lean szemlélet, az egészségügy. Sokan találkoztunk már azzal a helyzettel, hogy mi vagyunk a „készlet”, egy kivizsgálás során akár órákat várakozunk, csakhogy a „termelő kapacitás” maximálisan ki legyen használva. A folyamatban töltött idő (átfutási idő) – ami az egyik legfontosabb lean mutató – bizony nagyon hosszú lehet.

Ugyanakkor nem szabad elfelejtenünk, hogy a valódi lean olyan változásokat, szemlélet és kultúra váltás követel meg, amelyre kevesen vállalkoznak. Ennek egyik oka az, hogy sok régi beidegződésen kell változtatni, s ez bizony sok mindenkinek kellemetlen érzéseket okoz.

Végezetül tekintsük át azokat a körülményeket, amelyek között a lean a legsikeresebb:

• profit orientáltság, amikor erős piaci versenyben kell helytállni, és lehetőség szerint növekedni kell
• ügyfél centrikusság (ez összefügg az előzővel) – a legerősebb hajtóerő az, ha a szervezet sikere az ügyfél elégedettségétől (leginkább pénzétől) közvetlenül függ
• érzékenység a veszteségekre, eltökéltség azok csökkentésére
• a „vállalkozás” tud távlatokban gondolkodni és így áldozatokat hozni a jövő érdekében

Minél messzebb vagyunk ezektől a feltételektől, annál kisebb esély van arra, hogy a lean segítségével áttörést érünk el – még akkor is, ha a szituáció szinte kiált a lean szemlélet magunkévá tételéért és a módszerek alkalmazásáért.

A közegészségügy ilyen szempontból (is) állatorvosi ló, hiszen még a „vevő”, az ügyfél sem azonosítható be könnyen. Például egy kórház, rendelő sikere kevésbé függ attól, hogy mennyire elégedettek a betegek, mint inkább attól, hogy milyen vizsgálatokat és egyéb szolgáltatásokat tud elszámolni a finanszírozók felé.

Ugyanakkor az eddig elmondottak mesze nem jelentik azt, hogy a lean szemléletnek nincs keresnivalója a versenyszférán kívül, inkább csak azt, hogy azon kívül nagyobb elszántságra és kitartásra van szükség, hogy a várt eredményeket elérjük.