Toyota termelési rendszer

 
A Toyota másodrendű autógyártóból a lean modelljéül szolgáló Toyota termelési rendszer (Toyota Production System, TPS) segítségével 2007-ben a világ legnagyobb autó gyártójává vált.

A TPS alapjait még az 50-es években fektette le Taiichi Ohno, támaszkodva a Toyoda család tagjai és Shigeo Shingo eredményeire – nem is beszélve a sok százezer megvalósított dolgozói javaslatról. A nyugati világ a 80-as évek második felében ébredt tudatára annak, hogy a japán gépjárműgyártók előretörésének hátterében a TPS áll, és szükséges annak alkalmazása, adaptációja – ez utóbbi lett a lean termelés (sok nagyvállalat is kialakította saját termelési rendszerét, amelyek gyakran emlékeztetnek a TPS-re).

A Toyota termelési rendszere a lean termelés alapja, ezért érdemes alaposabban megismerkedni vele. Ez annál is inkább fontos, mert sok leegyszerűsítés, félreértés övezi, s az sem mindenki számára világos, hogy miben különbözik a lean termelés és a Toyota termelési rendszer. A TPS messze több, mint Just-in-Time és kanban bevezetés, sőt, igazából a kanban maga is egy kényszermegoldás, melyet hosszú távon ki kell küszöbölni (hiszen a végső cél az egy darabos áramlás).

Az itt következő rész kevésbé a módszerekről szól (azokról főleg a lean oldalon találhatók információk), hanem inkább a Toyota által követett filozófiáról, elvekről.

A Toyota elvekről és magáról a termelési rendszerről sok mindent megtudhatunk a magyar nyelven is megjelent, nagy sikerű „The Toyota Way” című könyvből (Jeffry K. Liker: A Toyota-módszer, HVG Kiadó Zrt., 2008).

A könyv mondanivalóját 14 alapelv köré építi:

• A menedzsment döntések hosszú távú filozófián alapuljanak, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is.
• Valósítson meg folyamatos anyagáramlást, hogy a problémák a felszínre jöjjenek!
• Használjon „húzó” rendszereket a túltermelés elkerülésére!
• Egyenlítse ki a munkaterhelést (heijunka)! („Dolgozz úgy, mint egy teknős, ne úgy, mint egy nyúl!”)
• Építsen ki olyan kultúrát, hogy probléma esetén megállnak azt kiküszöbölni, hogy a minőség elsőre jó legyen!
• A tevékenységek standardizálása a folyamatos jobbítás és a dolgozók felhatalmazásának alapja.
• Használjon vizuális kontrollokat, hogy a problémák ne maradjanak rejtve!
• Csak megbízható, alaposan ellenőrzött technológiákat használjon, melyek az embereket és a folyamatokat szolgálják!
• Neveljen ki olyan vezetőket, akik alaposan értik a munkát, megélik a filozófiát és ezt másoknak is tanítják!
• Kivételes embereket és teameket neveljen ki, akik követik a vállalat filozófiáját!
• Tisztelje a partnereiből és beszállítóiból álló kibővített hálózatot azáltal, hogy kihívásokat állít eléjük és segíti őket fejlődni!
• Menjen és lássa saját szemével a helyzetet, hogy azt alaposan megérthesse (genchi genbutsu)!
• A döntéseket lassan, konszenzusos módon hozza, minden vélemény alapos figyelembevételével, majd legyen gyors a döntések végrehajtása során!
• Váljon tanuló szervezetté vállalata a következetes reflexión (hansei) és a folyamatos jobbításon (kaizen) keresztül.

A továbbiakban néhány olyan gondolatat szeretnénk megosztani, amelyek a könyv folytatásaként megjelent „The Toyota Way Fieldbook”-ban (Jeffry K. Liker és David Meier, McGrow-Hill, 2006) szerepelnek (néhány saját, zárójeles megjegyzéssel kiegészítve).

• A Toyota olyan szervezetet és rendszert épített ki (és fejlesztett szinte tökélyre), mely arra fókuszál, hogy emberek közreműködésén keresztül értéket hozzon létre és adjon tovább a vevőknek.
• A Toyota respektálja az embereket (pl. a munkabiztonság mindig kiemelt fontosságú), ugyanakkor sokszor rendkívüli kihívások elé állítja embereit, hogy gondolkodjanak és fejlődjenek (és persze profitot termeljenek).
• Az áramlás (flow) megteremtése nem csak azért fontos, hogy az anyag és az információ gyorsabban áramolhasson, hanem hogy a folyamatokat és embereket is összekapcsolja, miáltal a problémák azonnal felszínre kerülnek.
• A lean módszerekből való szemezgetés, a projektekben gondolkodás nem vezet egységes rendszerhez, melyben fenntarthatók az eredmények. A nagy ugrás csak azután következhet be, ha a felső vezetés elmozdul a módszerek, eszközök és akciók szemlélettől, és a fókusz a vezetési filozófiára, a rendszer építésre és kultúra váltásra helyeződik.
• Mielőtt megteremtenénk az áramlást, a folyamatoknak el kell érniük egy alap stabilitás szintet. A minél kisebb egységekben történő folyamatos áramlás megteremtése utáni következő lépések a standardizálni és a terhelés kis lépésekben történő kiegyenlítése.
• Az áramlás megteremtése nem a végső cél, hanem egy rendkívül hatékony eszköz arra, hogy a rendszerből száműzzük a veszteségeket (a mudát). A Toyota számára ez az elsődleges cél.
• A 7 veszteség (7 muda) közül a legrosszabb a túltermelés, mivel egymagában nagymértékben hozzájárul szinte az összes többi muda kialakulásához.
• Az áramlás megszakadásának elsődleges oka az erőforrások (emberek, anyagok, gépek, eszközök) inkonzisztens módon történő rendelkezésre állása.
• Az operátorokra úgy kell tekinteni mint a sebészekre: mindenkinek a kezük alá kell dolgozni (pl. anyaggal kell kiszolgálni őket), hogy kizárólag az értékteremtésre tudjanak összpontosítani. Áramlás alá vont munkahely rövid időre sem maradhat betöltetlenül – még ha ennek az is az ára, hogy – jellemzően 5-7 operátorra – egy szintén „órabéres” csoport vezető jut a Toyotánál (ennek ellenére a Toyota szervezeti felépítése viszonylag „lapos”).
• Az áramláshoz hasonlóan a standardizálás elsődleges célja is a folyamatos jobbítás, és így a veszteségek csökkentésének elősegítése. Ennek megfelelően a standardizált munka (standard work, SW) és standard munkakombináció (standard work combination, SWC)  elsődleges célja is ez. A kapcsolódó dokumentumok minél egyszerűbbek, lényegretörőbbek és vizuálisak legyenek.
• A standard munkakombinációs ábrák egyik fő célja az, hogy a folyamatok könnyen és gyakorta auditálhatók legyenek: akadályozza valami az operátorokat, hogy a munka standardnak és az ütemidőnek (takt time) megfelelően dolgozzanak? Ezért a Toyotánál az SW/SWC ábrák nem az operátor felé fordítva vannak kifüggesztve, hanem a közlekedési útvonal felé.
• A számos Toyota paradoxon egyike az, hogy míg a készletek tartását az egyik legnagyobb veszteségnek tekintik, gyakran a legdrágább készlet típusból (a késztermékekből) tartanak szupermarket készletet. Ennek oka az, hogy így biztosítható a termelés – heijunka módszer szerinti – kiegyenelített terhelése. Mivel ez tovább gyűrűzik az anyagáramlással ellentétes irányba, a beszállítók is kiegyensúlyozott, „kisimított” rendelésekre, lehívásokra számíthatnak.
• Rendkívül fontos az operátorok alapos felkészítése (ennek legnagyobb része az egyes munkafázisok alapos betanítása). Ennek hiányában több lesz a minőségi, munkabiztonsági probléma, kevésbé lesz konzisztens a teljesítmény – végeredményben a betanításra fordított idő többszöröse fog veszendőbe menni (az egyéb problémákról, költségekről nem is beszélve).
• Hasonlóan fontos a vezetők kinevelése és a specialisták képzése. Például a frissen felvett fejlesztő mérnökök hónapokat dolgoznak a termelésben (manuális, operátori munkát végezve) és autókat is kell árulniuk (így jó eséllyel megismerik a vevők valós igényeit).
• A problémák felszínre jutását a Toyota kimondottan bátorítja, szinte „ünnepli”, hiszen ez lehetőséget nyújt a kiküszöbölésére. A nyugati gyártási kultúrában megfigyelhető „csípőből tüzelés” helyett sok időt töltenek el a probléma definiálásával, majd a jelenlegi (a problémához vezető) helyzet megértésével, körüljárásával (szükség esetén alapos elemzésével). Ez után a PDCA ciklus többi lépésének végrehajtása már viszonylag rövid.
• A megoldandó problémák kiválasztására is tanítják az alkalmazottakat, hiszen az eredménynek arányban kell lenni az erőfeszítéssel („ne oldjunk meg egy 100 Ft-os problémát 1000 Ft befektetéssel”). Az alkalmazott modellben határozottan megkülönböztetik a tényleges problémát, annak tüneteit és okait. A problémák rangsorolásában nem csak azok fontossága (nagyságrendje, költsége) játszik szerepet, hanem az azzal kapcsolatos sürgősség és a megfigyelhető tendencia is.
• Minden problémának több lehetséges megoldása van. Azt kell kiválasztani, amelyik a hatáskörünkben van, és bevezetése a legolcsóbban és leggyorsabban lehetséges. A tényleges bevezetés előtt meg kell próbálni igazolni a megoldás helyességét (jellemzően kísérletekkel – még mindig a PDCA ciklus Plan fázisánál tartunk, sőt abban egy önálló kis PDCA ciklus kerül alkalmazásra).
• A problémák alap- vagy gyökérokának megtalálása és kiküszöbölése időnként hosszadalmas folyamat. Ezért nagyon fontos a probléma lokalizálása, hogy ne juthasson a folyamaton túl, valamint a probléma első észelésekor lehetőleg azonnal ideiglenes ellenintézkedéseket kell tenni. A teljes történet bemutatásának (sőt nehezebb probléma esetén a megoldásának is) egy kiváló eszköze az A3-as lap (vagy A3 riport).

A könyv természetesen még számtalan témát érint. A gyakorlati szempontból legérdekesebb ezek közül annak a tárgyalása, hogy milyen megközelítés a legjobb a lean bevezetése során?

A tárgyalt lehetőségek a következők:

• folyamat fejlesztési / kaizen projekt megközelítés
• „hot” projektek megközelítés
• a lean módszerek üzemi / gyári szintű bevezetése
• saját termelési rendszer (XPS) megközelítés
• értékáram modellsor megközelítés

A felsorolt lehetőségek mindegyikének vannak erősségei és veszélyei. Mindent egybevetve a könyv írói az értékáram megközelítést javasolják, kiegészítve azzal, hogy az kapjon egy erős munkatárs fejlesztési fókuszt. Általában az a javaslatuk, hogy az akció szerű vagy egyes módszerek bevezetésére fordított erőfeszítések helyett a rendszer szintű és a dolgozók bevonásán alapuló megközelítések kombinációja hozza a legtartósabb eredményeket és vezet el a lean tanuló szervezethez, mely drámai mértékű javulást tud felmutatni hosszú távon is.

A lean bevezetés vezetési és szakember oldaláról is határozott véleményt ismerhetünk meg. Igazán sikeres bevezetés nehezen képzelhető el, ha akár csak egy is hiányzik a következő listáról:

• a lean lényegét értő és iránta elkötelezett felső vezető (leggyakrabban a gyárigazgató)
• legalább 5-10 év komoly gyakorlati lean tapasztalatával rendelkező, teljes munkaidős lean menedzser vagy lean coach („edző”)
• a korábbinál is tapasztaltabb, szélesebb körű és mélyebb ismeretekkel rendelkező, továbbá kellő pedagógia érzékkel is megáldott lean sensei (leggyakrabban külső, időnként vállalat csoporton belüli tanácsadó)

De miért is fontos a bevezetés (legalább első néhány éve alatt) egy sensei támogatása? Egy elismert lean könyve szerzője írta, hogy a PDCA módszer teljes mélységének megértéséhez egy emberöltő kell. Ha ez igaz, akkor a TPS teljes megértésére és elsajátítására ennyi nem elég. Sajnos már számos olyan vállalatot láttunk, ahol a kellő gyakorlat és a mély ismeretek hiányában a lean bevezetés kudarcba fulladt, s talán egy évtizednek is el kell telnie (feltéve, ha azt a vállalat megéri), hogy újra lehessen próbálkozni – hiszen a dolgozók szemében már lejáratták a lean-t, TPS-t.

Az általunk ismert legjobb gyakorlat szerint a lean sensei havonta néhány alkalommal látogatja meg a vállalatot, és segíti, gyakorlati tanáccsal látja el a lean coach által vezetett csapatot. Ennél is jobb gyakorlat, ha a sensei nem ad kész megoldásokat, hanem a szókratészihez hasonló módszerrel állítja kihívások elé és segíti fejlődni a munkában résztvevőket. Amennyiben nem áll rendelkezésre egy kimondottan gyakorlott belső lean menedzser / coach, akkor a legelszántabb vállalatok akár évekre magukhoz kötnek egy-egy lean senseit (de ebben az esetben a szerepük eltolódik az emberek fejlesztésétől a gyakorlati munka irányába). Sajnos ezt Magyarországon kevés vállalat engedheti meg magának, hiszen egy japán – jellemzően toyotás múlttal rendelkező – lean sensei napidíja nem egyszer az 5000 dollárt is meghaladja. Szerencsére már honfitársaink között is akadnak olyan tanácsadók, akik (jóval szerényebb díjazás mellett) alkalmasak a sensei szerepére – többek között azért, mert tudásukat a Toyota termelési rendszert régóta alkalmazó japán szakemberektől, évek hosszú során szerezték.