A Balanced Scorecard (kiegyensúlyozott üzleti mutatószám-rendszer)
A modell a mutatószámok számát 4 javasolt nézőpont (pénzügyi, vevői, folyamatok, változás/fejlődés) mindegyikében 4-7 között javasolja megállapítani.
A BSC fő ígéretei a következők:
- a komplexitás nagyfokú csökkentése
- a stratégia lefordítása mutatószámokká
- a mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli összefüggések feltárása
- ezeken keresztül a BSC értékelési rendszerből vezetési rendszerré válik.
A BSC egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az „egyensúlyi dimenziók” fontosságának több évtizedes koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és területekhez rendelésén keresztül éri el. Rendkívül fontos, hogy a BSC nyilvánvalóvá teszi a hagyományos, pénzügyi szemléletű vezetés korlátjait a valós üzleti folyamatok befolyásolása tekintetében.
A mutatók közötti egyensúly fő területei:
- rövid távú és hosszú távú mutatók
- pénzügyi és nem pénzügyi mutatók
- visszatekintő és elemző mutatók
- kvantitatív és kvalitatív mutatók
- eredménymutatók és teljesítményokozók
- általánosan (a legtöbb vállalat által) használt és vállalat specifikus mutatók
A BSC-ben szereplő mutatók a stratégiai mutatószámok, vagyis a versenyelőnyt biztosító stratégiát meghatározó mutatók. Ezen felül természetesen még több száz elemző mutatót használhat egy nagyvállalat, de ezek fontossága másutt jelentkezik. Nagy részük ún. „higiéniás” mutató, a vállalat „egészségi állapotát” mutatja, s a gyors (vagy kevésbé gyors) beavatkozás szükségességére utal.
A BSC minden egyes mutatószáma esetében a „scorecardra” a következők kerülnek fel:
- a stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása
- a mérésre szolgáló mutató definiálása
- az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, lehetőleg 3-5 évre előre)
- intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel)
A gyakorlatban persze a helyzet nem ilyen egyszerű. Egy stratégiai cél esetenként csak több mutatószámmal fogható jól meg. Ennél is gyakoribb, hogy az adott célkitűzés eléréséhez többféle intézkedésre (tevékenységre, akcióra) van szükség. Továbbá egy akció több mutatószámra is közvetlen hatást gyakorolhat.
A várható hatások számszerűsítésére a BSC a mutatók közötti összefüggéseket két paraméterrel írja le. Az egyik a korrelációs együttható (milyen erős a kapcsolat), a másik pedig egy időállandó (mekkora késletetéssel jelentkezik az egyik mutatóban bekövetkezett változás hatása a másik mutatóban).
A BSC célszerűen az éves pénzügyi költségvetés (keretterv) elkészítésének alapja is. A kontrolling feladata az, hogy visszacsatoláson keresztül biztosítsa, hogy a vállalati működés a terv keretein belül történjen. Ezáltal egy egykörös visszacsatoláson keresztüli tanulási folyamatot is megvalósít. Legalább negyedévente el kell végezni a BSC értékelését. Amennyiben a BSC modellje hibásnak bizonyul, azt módosítani kell, amelybe beletartozhat a jelenlegi stratégia és az ahhoz kapcsolódó célkitűzések megkérdőjelezése és módosítása is. Ez által a két körös tanulás folyamata valósul meg.
A BSC megalkotói gondoltak a céllegörgetésre is. Ennek keretén belül a célkitűzések fokozatosan olyan részcélokká kerülnek lebontásra, amelyek elérése már egy, az előzőnél kisebb szervezeti egység feladatává tehető. A részcélok definiálása általában újabb mutatószámokon keresztül történik meg. A BSC esetében javasolják a csoport szintű (vagy akár egyéni) scorecardok elkészítését. Erre felkerülnek azok a stratégia célok, mutatók, elvárások, amelyekre a csoportnak befolyása van, az ezekhez kapcsolódó csoportszintű akciók, majd végül a részletező egyéni/csoport mutatók a hozzájuk tartozó elvárásokkal és akciókkal.