A Teljesítmény Prizma: keret a vállalati teljesítmény fokozására

 

Az ábrán a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai által kidolgozott Teljesítmény Prizma (Performance Prism) modell látható. A prizma alját a Stakeholder Contribution (érintettek hozzájárulása), míg tetejét a Stakeholder Satisfaction (érintettek igényeinek kielégítése) képezi. Oldalai a következők: Strategies (stratégiák), Processes (folyamatok) és Capabilities (képességek).

 

 

Kulcsfontosságú fogalom a vállalati tevékenység által közvetlenül érintettek megjelölésére használt angolszász stakeholders kifejezés. A magyar nyelvben ennek nincs pontos megfelelője. Elfogadható fordítás az érdekcsoportok, de közelebb áll az eredeti angol kifejezés szelleméhez az érdekcsoportoknál kissé általánosabb érintettek kifejezés, így a továbbiakban ez lesz használva.

Az érintetteket hagyományosan a következő öt csoportba sorolják:

• tulajdonosok (akik tőkéjüket rendelkezésre bocsátják)
• alkalmazottak (beleértve a menedzsereket is)
• vevők (külső ügyfelek, akik a termékeket megveszik, a szolgáltatásokat igénybe veszik)
• szállítók (akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol)
• közösség / társadalmi környezet (állam, önkormányzat, stb. – mint szabályozó és a jövedelmeket újraelosztó szervezet, továbbá a vállalat tevékenységeinek szociális környezete)

Sok esetben célszerű az alkalmazottakat menedzserekre és dolgozókra osztani, ahol a menedzser olyan személy, akinek munkaköri kötelessége a vállalat jövőjének építése és megfelelő hatáskörrel (hatalommal) rendelkezik a jövő üzletének előkészítésére vonatkozó döntések meghozatalára, míg a dolgozók feladata alapvetően reprodukciós (a jelen vevőit szolgálják ki a jelen termékeivel).

Az érintettek szerepe legáltalánosabban az, hogy szükségleteiket, igényeiket a vállalat által létrehozott eredményből (Output), vagy annak létrehozása során kívánják kielégíteni, s ezért hajlandóak erőforrásaik egy részét rendelkezésre bocsátani (Input).

A Teljesítmény Prizma oldalait nem könnyű ok-okozati viszonyba helyezni – nem véletlen, hogy a modell három- és nem kétdimenziós. A modellt szerzőik a következőképpen értelmezik:

• Érintettek igényeinek kielégítése – kik a mi működésünk által érintettek és mik az igényeik és szükségleteik? (angolul: wants and needs)
• Stratégiák – milyen stratégiáknak kell a helyükön lenni, ha a kulcs érintettek elvárásait, igényeit ki akarjuk elégíteni?
• Folyamatok – milyen kritikus folyamatokra van szükségünk, ha végre akarjuk hajtani ezeket a stratégiákat?
• Képességek – milyen képességekre van szükségünk ahhoz, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk?
• Érintettek hozzájárulása – milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?

A modell alapján levonható első következtetés az, hogy a vállalati tevékenységek újragondolását nem a stratégiával, még csak nem is a képességek fejlesztésével kell kezdeni, hanem az érintettek igényeinek és hozzájárulásának elemzésével (ezzel máris egységes keretek közt tárgyalhatók olyan mutatók, mint az egy részvényre jutó osztalék, vagy a dolgozók javadalmazása és elégedettsége).

A prizma egyik oldala azokat a képességeket reprezentálja, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat olyan folyamatokat legyen képes működtetni, amelyek a megvalósítják az érintettek igényeinek kielégítésére kidolgozott stratégiákat. A legkülönbözőbb vállalati stratégiák, sőt a küldetési és jövőkép nyilatkozatok mögött is ezek a motívumok fedezhetők fel. A stratégia kidolgozásának folyamata során a vállalat legfőbb céljai kerülnek általános módon megfogalmazásra – lehetőleg úgy, hogy ezek egymással összhangban legyenek. A vállalatok nagy figyelmet fordítanak folyamataik javítására – nem véletlen, hogy a jelenkor menedzsmentjét sokszor emlegetik általánosan a folyamat-központú menedzsment korszakaként. A folyamat javítás a fő tárgya több széles körben használt menedzsment módszernek is (TQM, BPR, benchmarking). A folyamatokról részletek a folyamat benchmarking témakörénél található.

A Prizma, mint menedzsment eszköz, fejlesztése jelenlegi fázisában kiemelten támogatja a teljesítménymérési erőfeszítéseket. A közelmúltban készült el a Prizma nyújtotta rendszerező elvre alapulva több mint 200 teljesítmény mérce precíz (bár nem képletként megfogalmazott) leírása.