E-mail

Hírek


A közép-dunántúli régió egy elektronikai vállalatánál sikere­sen befejeződött egy komplex termelékenységfejlesztési pro­jektünk. Ennek keretén belül - a vállalati kollégák és együtt­működési partnerünk, a Lichtenberg Hatékonyság­növelő Kft. munkatársainak közremű­ködésével - áttekintésre és fejlesztésre került a szervezeti felépítés és a vállalati stratégia, leraktuk egy Balanced Scorecard alapjait, sikeresen alkalmaztuk a lean elveket alapvetően rendelésre gyártó rendszerben, innovatív össze­szerelő cellákat alakítottunk ki, jelentősen csökkentettük a belső selejtet, és a vállalat­irányítási rendszer is módosításra került - hogy csak a projekt néhány fontos területét emeljük ki.


Harvard Business Review

Web oldalunk tovább­fejlesztése­képpen a további hetekben a gazdagabb tartalommal való feltöltés folytatódik, elsősorban a TPM, a termelé­kenység és a menedzs­ment témakörökben. Ezen felül megjelentetjük a Harvard Business Review-ban megjelent cikkünk szerkesztett változatát is.

 

Lean termelés

 

A lean (karcsú) termelés az utóbbi 10 évben a módszertanok egyikéből sok iparág meghatározó filozófiájává és módszer gyűjteményévé vált, s már megtalálta az utat az irodákba, a szolgáltató szektorba, sőt az egészségügybe is. Alkalmazása napjainkra lehetőségből kényszerré vált - a túlélés kényszerévé.

James Womack és Daniel Jones az 1996-ban megjelent "Lean Thinking" című könyvében (magyar kiadás: Jones, D. T. és Womack, J. P., Lean Szemlélet, HVG Kiadó Zrt., 2009) fogalmazta meg azt az 5 alapelvet, amelyeket azóta is követnek a lean filozófia és módszertan bevezetői:

Milyen előnyökkel jár tehát a Lean termelési rendszer bevezetése a vállalatok számára?

Megfigyelhető még a "káosz", a szokásos tűzoltás megszűnése, a túlórák számának nagymértékű csökkenése, a dolgozói morál javulása.

Mindez a vevők legfontosabb elvárásainak történő nagyfokú megfeleléshez (sok esetben ezek meghaladásához) vezet: versenyképes ár, kiváló minőség, gyors szállítás és nagyfokú rugalmasság. A vállalat számára a fő előnyök a versenyképesség és a vállalat növekedése, a stabil munkahelyek és természetesen a jelentős nyereség.

A fenti eredményeket természetesen nem adják ingyen - a lean nem csodaszer. A lean kultúraváltás és a fenti javulások elérése éveket vesz igénybe - amennyiben a vállalat tétovázás nélkül halad az úton és a leant a vállalati stratégia kulcselemévé emeli. Mindez lehetetlen a dolgozók bevonása, a folyamatos jobbítás (kaizen) és a dolgozók képzettségének javítása nélkül.

A Toyota és a Womack - Jones páros nyomdokain haladva mára egy olyan módszertan alakult ki, amely a lean elvek érvényesülését és a fenti eredmények elérését még olyan környezetben is lehetővé teszi, amelyet a nagyfokú kiszámíthatatlanság jellemez, ahol a vevői igények akár naponta módosulnak. Ennek kulcsa a termelés kisimítása, kiegyenlítése és a termelési folyamat egy ponton (a ritmusadón) keresztül történő vezérlése (heijunka, load leveling). Minden másról az egy darabos áramlás, és a húzó rendszer gondoskodik.

A lean termelés (lean production) eredetileg a Toyota termelési rendszer (Toyota Production System, TPS) szinonimája volt, de az évek során általánosításra került, így könnyebben alkalmazható lett más iparágakban, bonyolultabb termék mix és jelentős változékonyság (pl. erősen ingadozó vevői igények) esetében. Elterjedését egy ideig gátolták (részben gátolják ma is) a TPS / lean hiányos ismeretéből származó félreértések, egyszerűsítések, és hogy egyes elvei – alaposabb mérlegelés hiányában – a józan ésszel ellentétesnek tűnhetnek.

A lean termelés meghatározó eleme a veszteségek következetes csökkentése, lehetőség szerint kiküszöbölése. Ugyanakkor a lean messze több, mint egy fejlett veszteségcsökkentő módszertan, hiszen az alacsony készletszint melletti gyors átfutás kiváló vevőkiszolgálást tesz lehetővé. Másrészt a jól szabványosított, vizualizált és stabil működés mindenki bevonását megköveteli, és így egy növekedés orientált, ember központú és természetesen nyereséges vállalat alapjait rakja le.

Bár a lean messze több mint módszerek gyűjteménye, az ábrán bemutatjuk a legfontosabb eszközöket (a lean ház építőelemeit) és ezek egymásra épülésének logikáját.

Lean ház

A lean ház mély alapozást követel meg, melynek van stabilizálási és szabványosítási szintje is. A stabilizálás során fontos a minőségi munkakörnyezet megteremtése (5S), a gépmegbízhatóság magas szintre emelése (TPM), a kiváló minőség biztosítása (TQC, 6-szigma) és az átállások gyorsabbá tétele (SMED).

Az alapozás következő szintje a standardizálás és vizualizálás. Ez szerves összhangban van a kaizen és problémamegoldás kérdéskörével, valamint a lean ház „ablakában” is kiemelt veszteség- és probléma kiküszöböléssel, folyamatos jobbítással hiszen – kissé leegyszerűsítve – a probléma az, amikor eltérés következik be a szabványhoz képest, melyre a vizualizálás hívja fel a figyelmet.

A lean ház földfelszín feletti alapja a heijunka, mely a termelés (terhelés) kiegyenlítését, kisimítását jelenti mind a mennyiség, mind a variációk tekintetében.

A lean ház jobb oldali oszlopa, támfala a jidoka. Ez röviden a minőség folyamatokba történő gazdaságos „beépítését”, valamint az emberi és gépi munkavégzés szétválasztását jelenti. Egyrészt a dolgozók számára olyan hiba kizáró (poka-yoke) megoldásokat kell kidolgozni és bevezetni, hogy hibát ne is lehessen elkövetni, de legalább a hiba azonnal észlelésre kerüljön, s így ne kerülhessen a folyamatban tovább. Másrészt a gépeket olyan szinten kell intelligenssé tenni, hogy hiba esetén azonnal leálljanak. Ez lehetővé teszi az emberek és gépek „szétválasztását”, így egy dolgozó több gépet is tud felügyelni.

A lean másik oszlopa a Just-in-Time (JIT), melyet sokan szinte a TPS-sel, lean-nel azonosítanak. A JIT működésének legismertebb eleme a húzó rendszer. Húzó (pull) rendszer esetében (a toló, push rendszerrel ellentétben) az anyag és az információ áramlása jellemzően ellentétes irányú. Az információ, hogy az adott félkész, vagy késztermékre szükség van, ugyanis egy következő (gyakran a soron következő) folyamatlépéstől érkezik, pl. egy kanban kártya formájában. A JIT további elemei a vevői igények ütemében – az ún. ütemidőre – a történő termelés és a folyamatos (lehetőleg egy darabos) áramlás. Ez utóbbi szerint törekedni kell arra, hogy az egyes folyamatlépések készletmentesen (tehát pl. kanban szupermarketek nélkül) kapcsolódjanak egymáshoz. Gyakori megvalósítása a cellában történő termelés.

A lean hatékony bevezetéséhez szükségünk van még egy integráló módszerre. Ez az értékáram elemzés (Value Stream Mapping, VSM), melyet a lean házhoz vezető lépcsőként célszerű ábrázolni. Ennek segítségével időről-időre „modernizáljuk” egy-egy termékcsalád értékáramát. Használata során először felmérjük a jelenlegi helyzetet (VSM jelenállapot), majd egy, a jelenleginél „lean-ebb” jövőállapot kerül felvázolásra és bevezetésre.

A klasszikus Toyota ház az itt bemutatott modell föld feletti része, míg a ház igazi alapját a stabilitás megteremtésének módszerei (5S, TPM, SMED, standard munka, vizuális menedzsment), a kaizen kultúra és felső vezetés elkötelezettségét mutató lean filozófia jelentik. Az értékáram elemzés (VSM) segít a tömegtermelésről a lean termelésre való átállásban. Amíg a hagyományos kaizen megközelítés a folyamatokban lévő egyedi veszteségek csökkentését segíti elő, addig a lean – a VSM segítségével – rendszerszinten segíti a veszteségek következetes kiküszöbölését.

vissza a lap tetejére