E-mail

Hírek


A közép-dunántúli régió egy elektronikai vállalatánál sikere­sen befejeződött egy komplex termelékenységfejlesztési pro­jektünk. Ennek keretén belül - a vállalati kollégák és együtt­működési partnerünk, a Lichtenberg Hatékonyság­növelő Kft. munkatársainak közremű­ködésével - áttekintésre és fejlesztésre került a szervezeti felépítés és a vállalati stratégia, leraktuk egy Balanced Scorecard alapjait, sikeresen alkalmaztuk a lean elveket alapvetően rendelésre gyártó rendszerben, innovatív össze­szerelő cellákat alakítottunk ki, jelentősen csökkentettük a belső selejtet, és a vállalat­irányítási rendszer is módosításra került - hogy csak a projekt néhány fontos területét emeljük ki.


Harvard Business Review

Web oldalunk tovább­fejlesztése­képpen a további hetekben a gazdagabb tartalommal való feltöltés folytatódik, elsősorban a TPM, a termelé­kenység és a menedzs­ment témakörökben. Ezen felül megjelentetjük a Harvard Business Review-ban megjelent cikkünk szerkesztett változatát is.

 

Lean menedzsment

 

Az elmúlt 100 évben a termelékenység növelésben a gépjárműipar járt az élen, a legfejlettebb módszerek többségét is ott dolgozták ki. Az élenjáró Toyota termelési rendszerének ismertté válása kisebb fajta forradalmat idézett elő először a gépjárműiparban, majd további iparágakban is. Nem telt bele sok idő, az autógyáritól nagyon eltérő környezetben is sikerrel kezdték alkalmazni – az immár Lean termelésnek nevezett – módszertant.

Természetesen a lean több, mint egy rendkívül hatékony módszertan. A lean szemléletet, gondolkodást magunkévá téve a gazdaság számos területén és szolgáltatások egész sorában lehetséges áttörés elérése mind a termelékenység, mind az ügyfél elégedettség növelése terén.

Érdemes analógiákat keresni a lean által leginkább üldözött, gyártásban lévő készlettel. Ilyet nem nehéz azonosítani a vállalati adminisztrációban, a banki hitelügyintézés, vagy éppen a biztosítások megkötése esetében. A feldolgozandó dokumentumok, az elintézendő ügyek mind – mind készletet jelentenek, melyek gyakran sorban állnak, várakoznak, késedelmet okoznak, elkallódnak, idejét múlttá válnak.

Egy másik terület, ahová az angolszász országokban meglehetősen gyorsan betört a lean szemlélet, az egészségügy. Sokan találkoztunk már azzal a helyzettel, hogy mi vagyunk a „készlet”, egy kivizsgálás során akár órákat várakozunk, csakhogy a „termelő kapacitás” maximálisan ki legyen használva. A folyamatban töltött idő (átfutási idő) – ami az egyik legfontosabb lean mutató – bizony nagyon hosszú lehet.

Ugyanakkor nem szabad elfelejtenünk, hogy a valódi lean olyan változásokat, szemlélet és kultúra váltás követel meg, amelyre kevesen vállalkoznak. Ennek egyik oka az, hogy sok régi beidegződésen változtatni, s ez bizony sok mindenkinek kellemetlen érzéseket okoz.

Végezetül tekintsük át azokat a körülményeket, amelyek között a lean a legsikeresebb:

Minél messzebb vagyunk ezektől a feltételektől, annál kisebb esély van arra, hogy a lean segítségével áttörést érünk el – még akkor is, ha a szituáció szinte kiált a lean szemlélet magunkévá tételéért és a módszerek alkalmazásáért.

A közegészségügy ilyen szempontból (is) állatorvosi ló, hiszen még a „vevő”, az ügyfél sem azonosítható be könnyen. Például egy kórház, rendelő sikere kevésbé függ attól, hogy mennyire elégedettek a betegek, mint inkább attól, hogy milyen vizsgálatokat és egyéb szolgáltatásokat tud elszámolni a finanszírozók felé.

Ugyanakkor az eddig elmondottak mesze nem jelentik azt, hogy a lean szemléletnek nincs keresnivalója a versenyszférán kívül, inkább csak azt, hogy azon kívül nagyobb elszántságra és kitartásra van szükség, hogy a várt eredményeket elérjük.

vissza a lap tetejére