A TPS alapjait még az 50-es években fektette le Taiichi Ohno, támaszkodva a Toyoda család tagjai és Shigeo Shingo eredményeire - nem is beszélve több millió (megvalósított!) dolgozói javaslatról. A nyugati világ a 80-as évek második felében ébredt tudatára annak, hogy a japán gépjárműgyártók előretörésének hátterében a TPS áll, és szükséges annak alkalmazása, adaptációja - ez utóbbi lett a Lean termelés (sok nagyvállalat is kialakította saját termelési rendszerét, amelyek gyakran emlékeztetnek a TPS-re).

James Womack és Daniel Jones "Lean Thinking" (1996) című könyvében fogalmazta meg azt az 5 alapelvet, amelyeket azóta is követnek a Lean filozófia és módszertan bevezetői:

1. Azonosítsd az értéket (value)! Értsd meg, hogyan érzékelik vevőid az értéket a termékeidben. A Lean alapja a veszteségek szisztematikus kiküszöbölése. Ehhez első lépésként meg kell érteni, hogy mi az, ami értéket jelent a vevő számára (mi az, amiért a vevő fizet?) - minden más olyan tevékenység, amely nem a közvetlen értékteremtést szolgálja: veszteség (japánul: Muda)!
2. Értsd meg az érték áramlásodat (value stream)! Elemezd a termékek áramlását az ellátási láncban és azonosítsd, hol keletkezik az érték, és hogyan szüntethető meg a veszteség. Az értékáram feltérképezéskor különösen fontos a készletek felmérése, hiszen a félkész termékek az átfutási idő jellemzően több mint 90%-ában várakoznak (semmilyen tevékenység nem folyik rajtuk).
3. Biztosítsd az áramlást (flow)! Alakítsd át a folyamataidat, gyakorlataidat és magát a szervezetet, hogy az érték szabadon áramolhasson az ellátási láncon keresztül. A gyors áramlás kulcsa a gyártásközi készletek drasztikus csökkentése - a legjobb, ha két művelet között egyáltalán nincsen készlet (folyamatos áramlás).
4. Vezesd be a húzást (pull)! Küszöböld ki a szokásos megközelítések "tétel és sorban állás" mentalitását és vezess be olyan folyamatokat, hogy a szállítást minden fázisban a következő lépés igénye váltsa ki ("húzza") - a folyamat vevője. A pull (húzó) rendszer szokásos megvalósítása az, hogy az olyan esetekben, amikor az egy darabos áramlás (vagy egy rövid FIFO sáv) nem alkalmazható, ott jól meghatározott nagyságú szupermarketek kerülnek kialakításra. Termelés csak akkor engedélyezett, ha a következő fázis igénye következtében (vételezés a szupermarketből) "polcok" üresednek meg.
5. Törekedj a tökéletességre! Ismerd be, hogy a szervezet csak tevékenységeinek folyamatos újraértékelése útján kerülhet válhat Leanné. Mit értünk tökéletesség alatt? Ennek egyik megfogalmazása a "nulla elv": nulla gépleállás, nulla várakozás, nulla baleset, stb. Az áramlás oldaláról megközelítve úgy értelmezhetjük a tökéletességet, hogy a munkadarab az első fázistól az utolsóig úgy jut el, hogy kizárólag értékadó tevékenység folyik rajta - vagyis a termék átfutási ideje alig több a műveleti idők összegénél. Manapság a járműipari beszállítók nagy részénél az értékadó tevékenységek aránya gyakran a teljes átfutási idő 1%-át sem éri el! El lehet érni a tökéletességet? Bizonyára nem. Érdemes törekedni rá? A válasz feltétlenül igen! Gondoljuk csak arra, hogy mekkora fejlődést jelentett a Toyotánál, hogy a présszerszámok - jellemzően egy műszakot is meghaladó - átállási idejét mostanra már 3 percre sikerült lecsökkenteni. Több más japán vállalatnak is került már egyes területeken az ideálisnak tekinthető állapotot elérni

Milyen előnyökkel jár tehát a Lean termelési rendszer bevezetése a vállalatok számára?

• a gyártás átfutási idő 60-90%-os csökkenése
• a gyártásközi készletek 60-80%-os csökkenése
• az alapterület igény 10-40%-os csökkenése
• a végselejt és újra megmunkálás 60-90%-os csökkenése
• az időre történő szállítás (expediálás nélkül) 60-90%-os javulása
• az élőmunka termelékenység növekedése gyakran a 100%-ot is meghaladja

Megfigyelhető még a "káosz", a szokásos tűzoltás megszűnése, a túlórák számának nagymértékű csökkenése, a dolgozói morál javulása.

Mindez a vevők legfontosabb elvárásainak történő nagyfokú megfeleléshez (sok esetben ezek meghaladásához) vezet: versenyképes ár, kiváló minőség, gyors szállítás és nagyfokú rugalmasság. A vállalat számára a fő előnyök a versenyképesség és a vállalat növekedése, a stabil munkahelyek és természetesen a jelentős nyereség.

A fenti eredményeket természetesen nem adják ingyen - a Lean nem csodaszer. A Lean kultúraváltás és a fenti javulások elérése éveket vesz igénybe - amennyiben a vállalat tétovázás nélkül halad az úton és a Leant a vállalati stratégia kulcselemévé emeli. Mindez lehetetlen a dolgozók bevonása, a folyamatos jobbítás (Kaizen) és a dolgozók képzettségének javítása nélkül.

A Toyota és a Womack - Jones páros nyomdokain haladva mára egy olyan módszertan alakult ki, amely a Lean elvek érvényesülését és a fenti eredmények elérését még olyan környezetben is lehetővé teszi, amelyet a nagyfokú kiszámíthatatlanság jellemez, ahol a vevői igények akár naponta módosulnak. Ennek kulcsa a termelés kisimítása, kiegyenlítése és a termelési folyamat egy ponton (a ritmusadón) keresztül történő vezérlése (Heijunka, load leveling). Minden másról az egy darabos áramlás, és a húzó rendszer gondoskodik.

Bár a Lean messze több mint módszerek gyűjteménye, az ábrán bemutatjuk a legfontosabb eszközöket (a Lean ház építőelemeit) és ezek egymásra épülésének logikáját.

A klasszikus Toyota ház az itt bemutatott modell föld feletti része, míg a ház igazi alapját a stabilitás megteremtésének módszerei (5S, TPM, SMED, standard munka, vizuális menedzsment), a Kaizen kultúra és felső vezetés elkötelezettségét mutató Lean filozófia jelentik. Az értékáram elemzés (VSM) segít a tömegtermelésről a Lean termelésre való átállásban. Amíg a hagyományos Kaizen megközelítés a folyamatokban lévő egyedi veszteségek csökkentését segíti elő, addig a Lean - a VSM segítségével - a folyamatos áramlás területén, sőt rendszerszinten segíti a veszteségek következetes kiküszöbölését.

Hogyan érhető el, hogy a növekvő munkaerőköltségek és a kíméletlen piaci verseny ellenére a hazai ipar (szolgáltató szektor, stb.) nemcsak hogy megőrizze, hanem fokozza versenyképességét, termelékenységét? A recept nem is olyan bonyolult. Azokon a területeken, ahol a vállalatok, szervezetek teljesítménye elmarad a szektor legjobbjaitól, ott meg kell találni, és be kell vezetni a legjobb gyakorlatokat - de nem elszigetelten, hanem egy egységes, számtalan helyen bizonyított, nyerő filozófia és módszertan keretén belül. Ez a Lean termelési és menedzsment rendszer.

A HPC Consulting Kft. számos tréninggel és tanácsadási szolgáltatással segíti a szervezeteket a Lean sikeres bevezetésében.